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課時:2天
● 可安排內部培訓(20人以內)
● 可安排公開課

課程目標
● 分辨何時應該建立團隊何時不應該;避免形成“四不像群體”
● 透徹理解團隊的含義和團隊的成功要素
● 認識領導者在團隊發展過程中的作用
● 理解團隊的發展階段,根據發展階段決定領導手段,學習推動團隊發展的手段
● 通過課前調研認識目前團隊的成熟度,并通過課前調研了解自己作為團隊領導者的領導適合度
● 學習建立共同目的、目標和工作方法的工具

學員對象
● 成員之間需要密切配合、高度互補的小型團隊負責人
● 領導多個以上小型團隊的中高層管理者

適合狀況
一個公司是團隊嗎?
一個部門是團隊嗎?
一個公司、一個部門能成為團隊嗎?
不幸的消息是:不是、不能!

“團隊”是一個被普遍濫用的詞匯,
在多數情況下,“建設團隊”、“團隊管理”是一付正在貽誤治療的錯誤處方!

當你真需要團隊時,
《打造高績效團隊》讓你豁然開朗,提升績效之路柳暗花明

在公司里言必稱“團隊”,不過,叫自己“團隊”的往往不是團隊,甚至也沒必要成為團隊。而且,團隊真的好嗎?

公司突出宣傳團隊價值觀,卻忽視為團隊提供具體的績效挑戰。好心的領導帶著慣性不假思索地認定團隊(及其令人羨慕的價值觀)會以某種神秘方式帶來團隊績效…“打造團隊成了目的本身”!

培訓項目認為建“團隊”的必要性不言自明,卻沒想過團隊能帶來什么,也沒指出手段,…培訓師天真地認定團隊游戲所傳遞的人所共知的大道理足以形成“團隊”。

多數情況下,非但沒有建成團隊,反而形成了一個四不像的怪物。打造團隊的努力帶來了挫敗、失望、耽誤功夫…

如果不及時明確何時應該用團隊、何時完全不該用,還會進一步阻礙組織效能發展!

課程定位
何時該建團隊?
如果不建團隊,又怎么提高群體的績效?
如何才能真正有效地建立團隊?

團隊有真有假-什么是團隊?

生產線不是團隊

球隊必須是團隊

區別究竟在哪里

“我工段的事做完了,可以不管下一個工段的死活”

“我踢得再好,不進球大家都白忙乎”

對自己的貢獻負責,還是對相互的貢獻負責?

兩個人同時為一輛車裝螺絲,但卻是各自獨立地裝配兩個螺絲。

“全隊所有人都盯著同一個球”
“最有效的戰術是三個人配合打三角進攻”

靠各自的技能各做各的,還是靠互補的技能共同完成工作?

沒有必須配合起來做的事,“除了保險杠是兩個人抬著裝上去的。”

“只有5%的時間某個球員在控制球,95%的時間都在傳球。”

各自獨立做事,還是必須靠兩個以上的人協同完成一個作品?

何時團隊顯身手?不少時候“團隊”是個導致禍害的懶惰假想。

一個群體是否采用團隊的邏輯,取決于業績挑戰的實現依賴于協同共創的工作產物,還是通過把每個個體的工作產物加總起來就能獲得。

績效挑戰需要協同共創產生的工作成果時,需要團隊:幾個人實時(real time)配合、整合多種技能和視角才能實現的工作成果。單個人無法產生相同質量的成果,而且,領導者也無法通過把幾個人單獨工作的努力合并起來產生相同質量的成果。

例如,市場研究員聯合產品設計師、銷售代表一起設計、準備、實施并總結焦點訪談會,能產生只有他們協作、集體努力才能產生的價值。三方的技能、努力和才能融合起來產生了焦點小組并且從中獲得了發現。三個人的不同視角合作產生了更有價值的提問、更有助于發現的現場對話,對被調研者的回應的詮釋更加豐富。而他們中任何一方單獨主持的焦點訪談會,或者三方分頭主持的焦點訪談會,都將大大喪失了三個人才可能涌現的視角。

當把每個個體的工作產物加總起來就能滿足績效挑戰的時候,需要一元化領導群體:由一個領導牽引和管理獨立的個體的貢獻。很多重要的績效挑戰并不適合團隊而更適合“一元化領導”。比如十幾個銷售員,各自分配了獨立的區域,每個個體最大化努力累積起來就是最大的業績。

“三個骨干都很有想法而且很固執,是應該讓他們學會溝通還是應該給他們找一個共同的領導?”

 

“讓他們學會溝通”
-建一個團隊

“放在一個領導下面”
-建“一元化領導”組織

何時?是否有業績需要

異乎尋常的業績需要-超出個體業績之和的業績

夠好的業績-個體業績加起來形成整體業績

何時?是否有對對方的需要

相互協作,整合互補的技能

大多數時候各自做跟自己的能力相符合的事

何時?什么樣的產出物

工作成果主要依靠協同共創

工作成果是各自的產物

何時?是否需要領導協調

相互共同形成并彼此監督工作方法

有領導監督執行共同的工作方法

何時?承擔什么后果

既承擔自己的,也承擔彼此的工作后果

各自承擔工作后果

 

課程大綱
第一部分 概述
● 開場活動:團隊標志和團隊認同
● 呈現課程目標
● 創造高績效團隊=創造“共創產物”
● 理解“共創產物”(Collective work)
● 什么時候需要團隊,什么時候不需要團隊
● 團隊成長曲線并判別自己所在的團隊的現狀
● 教學活動:建橋并評估你的團隊的Teamwork質量
● 案例:招聘團隊

第二部分 打造高績效團隊
● 理解團隊的定義:“團隊由少數技能互補的人組成,他們致力于為共同目的、業績目標和做事方法而奮斗,并為此共同
 承擔后果?!?Katzenbach & Smith
● 探索團隊的要求:團隊規模、互補技能、有意義目的并下沉到績效目標、共同認可的做法、承擔后果和相互依賴
● 案例:幾個團隊的描述
● 根據團隊的要求進行核對并做行動計劃
● 高績效團隊和團隊的異同
● 創建和管理高績效團隊

第三部分 團隊的成熟階段
● 學習團隊成熟度的特征以及在團隊各個發展階段的有效性
● 團隊領導的角色
● 授權程度與團隊成熟度的關系
● 自我審查:團隊成熟度和凝聚力反饋報告
● 團隊發展行動:先一致性、再凝聚力
● 案例:需要什么管理行為
● 行動計劃:推進團隊成熟度
● 案例:開發團隊

第四部分 團隊的成熟階段(續)
● 選擇團隊成員-溝通與學習方式
● 團隊管理技能
● 檢查清單-高績效團隊領導者角色
● 自我審查:領導者的團隊管理能力反饋報告。
● 激勵團隊成員
● 角色扮演練習:激勵團隊成員
● 案例:一個團隊領導者的案例
● 行動計劃:發展自己的團隊領導能力

第五部分 管理遠程團隊
● 遠程團隊的特性和挑戰:領導人的、成員的、個人的
● 遠程團隊成功的四要素
● 遠程團隊領導應表現出來的行為和技能
● 在遠程團隊中建立信任
● 遠程團隊的溝通與交流
● 關鍵事件及心得
● 認識團隊中的跨文化問題

● 總結和結課

 
     
     
 
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