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競越的課程體系建立在對知識工作的理解之上。
任何知識工作可以分成決定、執行和交付等三個關鍵階段,成效好壞可以從這三個階段找到背后的原因。在三個階段基礎上,知識工作者需要具備八個方面的能力保證交付期望的結果。競越發展了一系列課程開發八個方面的能力。
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知識工作的三個階段

所有形態工作,不論是農業、制造業或信息處理,都有三個各不相同的階段。
首先,必須 決定 我要種植、制造或處理的內容和對象。
所有工作都應當從結局出發
付出努力之后我們期待什么結果?對于種植業或制造業的工作來說,這是相當明確和直接的。但對于知識工作或服務工作來說,它卻往往模糊不清。受到手頭短期工作的困擾,知識工人似乎失去了長遠目標。
一旦做出決策,工作就應當被 執行 。土地要去開墾和耕作,產品要去生產制造,信息要去加工處理。
一旦工作完成了,成果就需要被交付 。交付對象既可以是外部客戶,也可以是內部客戶。到這時可以知道,工作究竟能不能滿足客戶的需求。
二十年代Alfred Sloan在通用汽車做了組織開發工作,而在此之前人們總是把上述三個工作階段合而為一,換言之,單個勞動者也能完成這三個階段。在絕大多數工作場所存在著“工匠”思維。Sloan對于工作場所的再組造成了彼此排斥三個組別,各自集中完成三個階段中的一個。
在制造業,這三個階段相對簡單。工作是在流水線上完成的,每個員工在流程的不同階段接受“輸入”,負責對它做出改變或增加,然后再往下傳。對流程的改進或變化的決定,完完全全是管理層的責任。全面質量管理運動改變了這類工作方式,但并沒有改變它的基本流程。
知識工作也有同樣的三個階段結構:決定,執行和交付,但每個階段都有更復雜的問題存在。

決定
對于知識工人來說,工作流程往往始于多個“輸入”。比如:電話、人、電子文件、傳真或者報告。對知識工人而言,第一步是分析。與所有其他工作一樣,決策的制定應當建立在對最終結果的理解之上。否則,面對潮水般洶涌而來的信息就沒有了解析的標準。而一旦沒有有效的標準,這些信息很快就會泛濫成災。為了做出明智、有效的決策,十分有必要獲取新的或不同的信息,而這就又進一步加大了問題的難度。于是,決策過程變得極為復雜。

執行
一旦做出決策,執行過程對知識工人來說也決非易事。他們做的是給生產對象轉型的工作,而不是簡單地對它增值。比如,一個觀點可能被轉型為備忘錄,一個策劃可能來自一份傳真。這都不是給現存工作添加些什么東西那么簡單。為了完成工作,知識工人一般得與別人打交道。許多人意識不到,要想作好工作,影響他人有多么重要。
人們常常把忽視交流和相互影響稱為“白洞”:公司結構圖上的結點,也就是項目、備忘錄、報告這些知識工作的實體常常丟失的地方。我們現在知道,所有工作都是系統的一部分,所有工作都發生在某一流程之中。當問題發生時,失控的往往不是人,而是失控的一個或一系列流程。

交付
毫無疑問,知識工作的交付與前兩個階段一樣復雜。單單寫個報告、計劃然后交上去是不夠的。它們只會消失在白洞中。知識工人在交付工作時還必須扮演“執行者”的角色。他們需要積極參與并督促他們的成果能有效地“轉化”到適當的接受人:客戶手中(內部或外部客戶)。
驅動知識工作向前發展的動力,是個人及公司的持續改善和學習。
一旦清楚了知識工作的構架,對于驅動它的各個流程就能有更深的理解。經過三年的認真調查和研究,我們找出了支持所有知識工作的八大流程。每一流程又由一套核心能力驅動?!昂誦哪芰Α奔賜瓿梢桓雋鞒趟杈弒傅囊惶準記苫蚰芰?。比如:建造木屋所需的核心能力就是用錘子把釘子釘入木頭的能力。

知識工作的八大能力

1. 認清價值、形成遠景,協同價值和遠景(制定戰略)
價值和遠景為個人和組織的決策提供了非常寶貴的“過濾器”。價值說明個人或公司為什么要做所做的事,而遠景則說明我們要走向哪里。所有工作必須從結局出發。 在制造業這一點比較明顯,但當我們處理知識工作時就不那么清楚了。 很少知識工人會停下來問 “為什么?”“我做的工作要實現什么結果?”但是,若要做出有效決策,這是我們必須回答的關鍵問題。
簡單地說,這個流程是指徹底摸清目標方向(哪里)及原因(為什么)的流程,這是高效工作的第一步。在這一步定義明確工作或團隊的目標和目的。

2. 戰略思考(確定目標)
具有清晰的方向感或使命是有效決策的第二個重要過濾器。它表明我們現在在做什么。正是戰略思維把遠景轉化為每日的行動。必須有一份清楚說明我們今天在做什么,以及可見的將來要做什么的戰略規劃。我們必須不斷探詢未來,保證我們所做的事是以最有成效的途徑幫助我們通向目的地。
所以,戰略思考就是指確立目標或最終結果,并圍繞目標和最終結果做計劃方案的能力,這一步是用來決定工作的內容(什么)和方法(如何)。如果沒有周全計劃的支持,再好的愿望也毫無價值。沒有計劃的指引,團隊就會分崩離析、失去重點。

3. 集中關鍵資源,同時保持靈活性(計劃組織)
一但使命明確,我們必須保證集中合適的資源(人,錢,資本設備,時間),支持使命的實現。這樣就使精力集中于規劃過程的定量方面,并保證有效地使用稀缺資源。這一過程存在著一個內在矛盾。為了得到卓有成效的結果, 你必須集中資源;同時,你又必須保持靈活性以最大限度利用機會。只有自覺不斷地檢查資源的配置,才能夠保證集中與靈活。
我們應當具備這種能力:集中可調動的有限資源,同時通過創造使用資源,盡可能發揮資源的潛力。資源管理是有效工作的關鍵部分。
以上三個流程構成了知識工作的“決定”部分。而這些技能卻正是普通個體所缺乏的。通常我們關心的是如何使人們成為高效的操作者,而不是決策者。在傳統的等級結構中,一向是少數人指路多數跟風。而在今天授權賦能的新環境中,所有個體必須參與于自己有關的決策,以達到在團隊合作環境中有效運作之目的。

4. 優先管理(管理成效)
所有知識工作都要求能不斷平衡任務或項目的急迫性與重要性。有效的優先管理使公司和個人一次做對。這是對工作成效的最終檢驗。優先管理的依據源于遠景、價值和使命。
即處理日常具體工作的能力。無論身居何位,控制日?;疃猿曬χ涼刂匾?。我們必須學會如何在眾多的工作中游刃有余,必須學會確定先后主次,并確保沒有疏漏。

5. 平衡質量和數量:Q2因子(顧客導向)
Q2 因子使工作結果可以從做了多少工作 ( 數量 ) 和工作做得如何(質量)兩方面進行衡量。 對于大多數知識工人來說,高績效是質量與數量的結合,即Q2,所有知識工作的完成者和接受者對Q2必須有清楚的認識。這一流程在知識工作中很大程度上起控制作用。
了解工作的質量和數量要求已經成為有成效的工作者的重要條件。我們必須確保讓顧客成為這些因素的決定者,因此我們必須學會如何發現誰是最重要的客戶,以及如何滿足其需求。
從“優先管理”到“平衡質量和數量”構成了任何工作的“執行”部分。我們必須幫助每個個體意識到這些技能,并增進其在這些領域的技能,因為這對個人或團隊的成功都是必不可少的。

6. 主人意識、責任感和承擔后果(承諾結果)
該流程的目標是建立每件工作的主人意識,不論在什么管理層,也不論難度和技能有多么不同。經理和教練都要與實際執行該項工作的人形成伙伴關系,確保他們投入工作,對工作有主人意識。由此也能形成個人與團隊的責任感和擔當后果的心態。
在這里我們探討的是如何獲得和給予人們主人精神、責任感和可依賴性。這個流程的技能把個體分化成了兩類:被動卷入者和主動投入者。在授權賦能的環境中,這種技能不可或缺。

7. 影響他人,并維持良好的人際關系(影響他人)
影響是一個復雜的過程,需要有較高的交流和協商能力。公司架構扁平化后,施加影響的技能變得比以往任何時候都更為重要。沒有一個知識工人能在孤立狀態取得杰出成就。作為團隊的一員,他們必須能夠影響他人的行為和態度。該流程的目標是填補組織中的“白洞”。
對于一個緊密協作的團隊環境而言,同廣泛的個體密切合作對整體的成效關系重大。由于你必須與千差萬別的個性打交道,因此,本流程具有極端重要性。
承擔主人精神和影響他人構成了知識工作的“交付”部分。如果我們想要提高項目的管理能力,就必須擅長這些技能。如果不能圓滿把工作交付給下一個環節,就會導致工作疏漏、脫期、溝通協調不良,勢必無法建立團隊。

8. 持續提高員工、產品質量和流程(持續進步)
最后一組技能的目的是確保在高度競爭的環境下具備競爭優勢。驅動整個知識型經濟的動力是持續不斷改進的能力和愿望:不斷改進組織中的每一件事。我們必須不斷問自己,現有的流程是否真正有效,我們的行動是否有效?知識工人必須具備向現狀挑戰的決心與自信,以保持競爭優勢。不能保持成長與發展的組織和個人只有一個下?。褐鸞ノ?。

 
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